Журнал РАДИОЛОЦМАН, январь 2016
Недавно я посетил лауреатов ежегодной премии UBM, присуждаемой за прижизненные достижения в области электроники, Боба Свансона (Bob Swanson), председателя правления Linear Technology, и Боба Добкина (Bob Dobkin), ее технического директора. Эти люди являются олицетворением и важной частью начального периода становления электроники в Силиконовой долине. На их глазах происходил переход от электронных схем на германиевых транзисторах к первым интегральным схемам, завершившийся, наконец, кульминацией их карьеры, когда они стали соучредителями Linear Technology, которая на сегодняшний день считается одной из самых прибыльных и успешных компаний Силиконовой долины.
Во время моего интервью я был весьма заинтригован тем, смогут ли эти два разных человека с различными навыками гармонично дополнять друг друга, по очереди отвечая на мои вопросы, чтобы нарисовать полную картину, дающую представление о том, кто они, и как росли в Силиконовой долине, приобретая навыки и понимание того, как основать компанию и довести ее до столь выдающегося положения в электронной индустрии.
 |
| Боб Свансон председатель правления (слева) и Боб Добкин, технический директор (справа). Оба работали в электронной промышленности с первых дней технологии германиевых транзисторов. |
Таланты и опыт этих двух лидеров, по моей оценке, привели к созданию корпоративной культуры, отличной от той, что имеется в большинстве компаний, ведущих сегодня свой бизнес в области электроники. Эта культура стимулирует инновации и высоко ценит и признает инженерные таланты компании, так что, когда возникает хорошая идея, правление приветствует ее и «дает зеленый свет», чтобы инженер смог довести ее до конечной реализации.
Продолжив чтение, вы сможете познакомиться с уникальным взглядом на раннюю стадию развития Силиконовой долины, узнать о первых шагах компании и создании ее успешной корпоративной культуры, существующей в течение десятилетий, и кроме того, получить наглядный урок, подтверждающий важность духа сотрудничества в руководстве компании для достижения успеха.
EDN: Я очень впечатлен долголетием Linear Technology, но прежде всего, тем фактом, что одни и те же два человека, которые основали эту компанию 34 года назад, до сих стоят у ее руля и с первого дня создали такой благоприятный климат для ее сотрудников, в котором процветает и особенно ценится их инженерный талант. Эта философия остается в силе в вашей компании, и вы все еще оказываете влияние как на ее бизнес, так и на технические достижения.
В течение 42 лет моей инженерной карьеры мне приходилось работать в ряде компаний, где инженеры были действительно недооценены и не признаны в должной мере. Как говорил о своем конструкторском отделе менеджер одной из компаний: «Все вы – лишь накладные расходы».
Свансон: Года три-четыре назад мы пригласили в штаб-квартиру на совещание весь отвечающий за продажи персонал. Обычно региональные руководители отделов маркетинга собираются раз в полгода, но получилось так, что тогда присутствовали все связанные со сбытом сотрудники. Мне предложили выступить перед ними с докладом и рассказать о зарождении компании. И попросили, чтобы он был мотивационным. Тогда я задумался: «Что можно сказать о Linear спустя 30 лет, как рассказать о том, что позволило нам избежать тех ошибок, на которых споткнулись другие компании, где мне приходилось работать?»
Вот с истории о трех других компаниях, в которых мне пришлось поработать, я и начал свой рассказ. Это были не простые компании, я работал в них, когда они были в зените своего успеха, который, однако, продлился недолго. Одна из этих компаний – Transitron. Что же с ней случилось? Во время первой рецессии их продажи упали с $60 млн. до $38 млн., но одной вещью, значения которой они не понимали, были инженеры. Инженеры были ценным ресурсом; они могли бы сесть в самолет и отправиться в Лондон, они могли бы поехать в Голландию или во Францию и получить любых инженеров, которых бы они только захотели и, кстати, платить им в половину от того, что получают американские инженеры. Это и было первым, о чем я подумал: когда вы будете создавать высокотехнологичную компанию, вам следует лучше оценить ваших инженеров, особенно тех, чей класс реально высок. Они не накладные расходы, а особое, специальное средство производства.
Затем я пошел работать в Fairchild Semiconductor, находящуюся в зените своих «дней славы» с Бобом Нойсом (Bob Noyce) и всеми теми парнями, кто был там в то время, когда на визитной карточке Энди Гроува (Andy Grove) значилось «Device Engineer» (Инженер по устройствам). Так что, это были действительно «дни славы». Они внедряли инновации во все – это была магия, а я там был молодым парнем. Но прошло немногим больше 10 лет, и все это развалилось. Я был слишком молод, чтобы знать, что происходило на самом деле, но ходили слухи, что Шерман Фэирчайлд (Sherman Fairchild), который был величайшим предпринимателем как таковым, не сумел понять бизнес микросхем, понять инвестиции в этот бизнес, просто не понял того, как стремительно он развивается, и как вы должны его финансировать. В итоге наступил крах.
Таким образом, в то самое время, когда Энди Гроув с товарищами основали Intel, я вместе с ребятами перешел в National. Каков же урок из всего этого? А урок в том, что топ-менеджмент должен лучше понимать, что этот бизнес развивается очень быстро, и есть инвестиции, которые обязательно следует сделать. А если вы их не сделаете, вы канете в лету. Однако просто сорить деньгами вы, естественно, не можете, так что тут нужен известный баланс.
Именно перейдя в National, я впервые встретил Боба Добкина. Там было почти как в морской пехоте: если люди говорили, что будет сделано – это делалось, дружно и с энтузиазмом. Все было настолько здорово, что когда National пришла к аналоговым микросхемам, мы были явными лидерами. Затем, года за два до того, как мы оставили эту компанию, они перешли к матричной структуре управления, и в один миг бюрократы и политики просто лишили мотивации таких людей как Боб и я. Все это было намного бóльшим, чем просто незнание того, куда пойдет аналоговая техника в будущем. Поэтому, начиная создавать Linear, мы сказали себе, что не собираемся повторять те же ошибки.
Добкин: Аналоговые системы совсем не похожи на цифровые. Когда вы делаете аналоговый продукт, на то, чтобы довести его до клиентов, требуется 6 месяцев, еще 6 месяцев им потребуется на проектирование, и еще один год на выпуск продукта. Таким образом, выпуская новый продукт, вы не видите никакого движения бизнеса в течение двух, а может быть и трех лет. Вы должны понимать, что происходит в этом бизнесе, и быть в состоянии справиться с этим. Вы должны думать на несколько лет вперед и иметь готовые продукты к тому времени, когда они будут востребованы. Руководство должно понимать, что через три месяца уже не сможет продавать эти продукты.
Свансон: Особенно трудно, когда циклы проектирования достигают 18 месяцев и более.
Секреты успеха
EDN: Придя в электронную промышленность на заре технологии германиевого транзистора, вы выросли и преуспели в течение последних 50 с лишним лет как успешные инженеры, а также как основатели компании Linear Technology. Вы сделали эту компанию очень прибыльной, занимающей во многих отношениях влиятельную позицию в аналоговом полупроводниковом сообществе. Чему вы приписываете столь успешное долголетие? Я припомню немного электронных компаний, если таковые вообще имеются, которые в столь непростой отрасли как наша, добились бы такого долгого и успешного существования с одним и тем же руководством и инженерно-ориентированной корпоративной культурой.
Свансон: Когда я работал в National в группе аналоговой электроники, там были три конструкторских группы: группа перспективных разработок линейных микросхем, возглавляемая Бобом Добкиным, группа стандартных линейных микросхем, руководимая Джими Соломоном, и третьей была группа линейных микросхем широкого применения во главе с Тимом Исбеллом. К 1981 году часть нашей команды разочаровалась, и я решил, что пора готовиться к уходу. Я думал, с чего бы начать? Как мы сможем добиться успеха? Особенно в аналоговом бизнесе, где много людей, думающих, что это технология прошлых лет. Тогда я сказал: «Что мы можем делать лучше, чем все остальные?» и «Есть ли что-то такое, что мы сможем сделать лучше?» Потому что, пока мы не сможем ответить на эти вопросы, нам следует по-прежнему оставаться в National.
Мой выбор остановился на Бобе (Добкине), руководившем группой передовых разработок, но на самом деле делавшем «незатейливые» вещи общего назначения, такие как стабилизаторы напряжения, усилители и тому подобное. Другие группы работали над такими вещами, как системы распознавание и синтеза речи, а также над многими другими проектами с очень далекими перспективами завершения. Таким образом, собираясь оторвать эту компанию от земли, мы не могли бы опираться на проекты, до начла продаж которых пришлось бы ждать пять лет. А его (Добкина) продукция пошла бы на рынок быстро, и реальные продажи мы увидели бы уже через год-полтора. Здорово, если на это потребуется всего три года, а не 5, 6, 7, или 8 лет. Короче, я сказал: «Давайте начнем организовывать нашу компанию». И мне хотелось, чтобы Боб (Добкин) начинал ее с нами!
 |
| Боб Добкин показывает на свои 43 патента в почетном списке изобретений Linear Technology. |
Добкин: Очень важно, чтобы, предлагая свои продукты для новой компании, вы давали клиенту выгоду. Мы и старались делать это, с самого начала предлагая изделия с лучшими характеристиками, мы оказывали всяческую поддержку, а когда возникали осложнения, мы сразу же приходили на помощь клиенту. И это заслуга Боба (Свансона) в том, что мы имеем эффективное производство, хорошую систему доставки, и никогда не делали ничего такого, что давало бы нашим клиентам повод выражать недовольство продукцией.
EDN: Как инженер-схемотехник я использовал микросхемы Linear в 1980-х годах и, как правило, был действительно поражен отличной технической поддержкой ваших продуктов. Когда бы я ни столкнулся с проблемой и нуждался в помощи, она всегда была рядом. Мы привыкли называть ваших специалистов по применению «ниндзя», потому что они появлялись буквально из ниоткуда.
Свансон: Есть очень много ответов на вопрос, как мы это сделали (то есть, организовали компанию), и одним из ответов является признание того, что все считали аналоговую технику чем-то мертвым, не видя в ней никакого роста, а цифровая была на «волне будущего». Подобно тому, как дети стоят перед выбором единственной из многих дисциплин в колледжах, мы так же должны были решить, что выбрать и предложить клиентам. Все было для нас вызовом – сама аналоговая техника, рынок в целом, и запросы клиентов тоже были вызовом. Мы сказали себе – смотрите, у нас есть эта огромная доля аналоговых ноу-хау, на которые имеется большой спрос рынка, значит, мы должны быть в состоянии их поставлять. Это было нашим преимуществом. Мы собираемся делать микросхемы, и мы собираемся продавать их клиентам, которым они нужны. Чем больше мы сможем поддержать их и показать, как легко все это сделать с нашей помощью, тем больше мы получим за нашу работу. Мы сказали бы клиентам, что они платят не за кусок кремния, а за инженерный опыт, который мы просто даем им. И это сработало.
Добкин: Мы были осторожны, когда нанимали наших инженеров по применению. Все они были опытными инженерами-схемотехниками. Они не были продавцами. Назначение цен было вне их компетенции.
Свансон: Те, кто знакомы с аналоговой техникой, воспринимали бы Linear Technology как команду весьма толковых парней, которые просто делают аналоговые микросхемы и хотят быть частью этого процесса. После 34 лет мы по-прежнему остаемся такими же. Мы можем нанять много хороших людей, поскольку можем это себе позволить. Итак, повторю еще раз. В результате большого дела, которое мы затеяли, мы имеем необычно высокую долю людей с инновационным мышлением. И мы используем это, поскольку рынок нуждается в инновационных аналоговых решениях.
Добкин: Сложившаяся у нас культура не основана на многоступенчатой служебной иерархии. И мы пристально следим за тем, чтобы среди людей не образовывались свои собственные маленькие иерархические группы. Каждый, кто работает на Linear, работает ради Linear. И важно, чтобы все это поняли. Тогда дух сотрудничества силен, взаимообмен идеями велик, и мы все маршируем под одну мелодию. Это помогает и компании, и нашим клиентам.
Свансон: Если у вас нет этого, компания будет разрушаться, и вернется к созданию культуры, в которой чем крупнее становится предприятие, тем сильнее на него давит бюрократия. С компьютеризацией процессов у вас появляются такие системы, как перечни утвержденной продукции, которые определяют, какие продукты вы можете изготовить на заводах компании. Но жить с этим мы сможем только в том случае, если сведем это к минимуму и сделаем необременительным для инженеров. Мы должны свести политику к нулю. Если у нас все получится, то правильную корпоративную культуру мы будем иметь сколь угодно долго. Но когда эти два фактора выходят из под контроля, люди отчаиваются, новаторы теряют веру в свои силы.
Добкин: Мы поступаем так: нанимаем инженеров, которые хотят изобретать и создавать продукты, а затем убираемся с их пути. Таким образом, они создают продукты, им нравится то, чем они занимаются, и это вполне устраивает Linear.
Свансон: На ваш предыдущий вопрос относительно того, как мы начинали, есть множество ответов, но как я сказал, я думал над этим в течение последних 3-4 лет, и тогда, когда люди задавали подобные вопросы на 30-летнем юбилее нашей фирмы. Вернемся в 1981 год, когда мы сказали «Эй, с нас хватит!». Мне было немного за тридцать, дети учились в старших классах и готовились поступать в колледж. Я рассчитывал создать компанию, которая прожила бы достаточно долго. Я искал себе работу на ближайшие 20 лет. Поэтому, когда мы спросили себя «Можем ли мы делать что-то лучше всех?», ответ был «Да! Есть несколько вещей, которые мы сможем делать лучше кого бы то ни было». Наша стратегия действительно заключалась в том, чтобы «быть лучше, пока мы не станем больше». Просто не беспокойтесь о размерах своей компании, до тех пор, пока вы лучше всех остальных. Другой вопрос состоял в следующем: «Сколько потребителей хотят чего-то большего?». Мы не знали точного ответа. Но мы сказали, давайте сделаем то, что продлит долголетие нашей компании. Мы хотели продержаться на плаву лет двадцать, но у нас получилось больше тридцати.
Добкин: Если вы делаете какие либо продукты правильно, они будут продаваться более 30 лет. Если вы делаете продукты настолько хорошо, насколько это возможно, вам никогда не придется их переделывать.
Свансон: Нам нужно было быть осторожными, чтобы не блуждать в сферах, требующих много ресурсов, и где мы не могли быть уверенными в своем превосходстве. Будут ли результаты столь впечатляющими, чтобы окупить крупные инвестиции? Поэтому на начальном этапе нам следовало проявлять осторожность в распределении своих ресурсов. На первых порах мы не могли себе позволить допускать много ошибок и создавать много «провальных» продуктов. В первые годы наш средний уровень действительно должен был быть высок. И это определило то, что мы не пошли на сверхрисковые проекты, требующие больших людских ресурсов.
Добкин: Также мы не могли ввязываться в ценовые войны. Мы были не настолько крупны для этого. А что касается ценовых войн и возможности продавать вещи дешевле – в Linear никто никогда и не думал, что это может быть преимуществом нашей компании.
 |
| Некоторые из компонентов Linear Technology были даже использованы на борту SpaceX, запущенного в 2014 году. На фото мемориальная доска вместе с некоторыми наградами, полученными Linear от EDN за вклад в инновации. |
Свансон: Знаете ли, одни компании выбирают путь новаторов, а другие предпочитают просто сбивать цену. Стратегически, если вы способны быть действительно успешными, это может стать препятствием для выхода на рынок, но это все временные трудности. Потому что всегда придет кто-то еще, кто сможет стать таким же успешным. Как, например, в случае с Compaq Computer, историю о которой я прочитал. Но если вы продолжите творить, у вас не будет препятствий к тому, чтобы существовать на протяжении десятилетий.
Перевод: Александра Островерхова по заказу РадиоЛоцман
