Журнал РАДИОЛОЦМАН, февраль 2016
Корпоративная среда Linear
EDN: Другие компании завидуют вашей прибыльности. Множество финансовых журналов также высказывалось по этому поводу. Корпоративная среда, которую вы создали, кажется очевидным способом ведения успешного бизнеса; я даже не могу припомнить другой компании, которая занималась бы тем же, чем Linear на протяжении 30 с лишним лет.
Свансон: Знаете вы или нет, но в компании я технический легковес. Когда мы начинали, мы сказали, что хотим делать продукты и быть с ними первыми на рынке, и они должны быть лучшими из существующих решений. Не говорите мне, сколько стоит продукт, скажите мне, чем он хорош. Таким образом, мы быстро поняли, что формирование цены продукта на основе его функциональной значимости с одновременной проверкой его работоспособности – хороший подход. Многие начинают с себестоимости, умножают ее на два или три, и считают это хорошей моделью ведения бизнеса. Мы же всегда спрашиваем: «В чем его привлекательность для покупателя?» Если мы продаем что-то за $4 для замены чего-то, за что покупатель сейчас платит $5, почему бы нам всем не порадоваться? Какая вам разница, во сколько мне это обошлось – в $0.50 или $1? Я просто предлагаю вам лучший продукт. Думаю, что возможно, это стало новым видом культуры.
Добкин: И в то же время, существует обширная инфраструктура поддержки продукта. Если требовалась помощь, она предоставлялась немедленно, включая услуги инженера-проектировщика, который вылетал к нашим покупателям, чтобы помочь им.
EDN: Когда я был инженером-схемотехником в 1970-е и 1980-е годы, мне звонили из приемной, когда со мной хотел встретиться поставщик. Если бы это были парень или девушка, которые лишь хотели оставить литературу и исчезнуть, когда мне нужна была помощь, я бы только попросил их оставить свои материалы. Но если бы они были тем парнем или девушкой, которые остались бы рядом и помогли мне после покупки продукта, связали меня с нужными людьми на предприятии, которые могли бы решить мою проблему, тогда я встречался бы с ними, даже если бы они приезжали без предупреждения. Проектировщики – занятые люди, которые стремятся скорее выдать продукт, поджимаемые очень сжатыми сроками графика.
Свансон: Да, это было очень важно для нас, но и сама продукция у нас, очевидно, отличная. Но у конкурентов тоже есть отличная продукция. В этом конкурентном аналоговом мире мы очень преуспели в передаче своих запасов знаний покупателям. Случается, на общественных мероприятиях я встречаю крупных покупателей. Они всегда рассказывают мне, насколько они зависят от наших проектировщиков и консультантов. Наши консультанты – великолепные специалисты технической поддержки. Я отвечаю покупателям, что это те технические эксперты, за которых вы платите. Посмотрите наши отчеты о прибылях и убытках, административно-хозяйственных расходах и затратах на исследования и разработки. Производственные затраты ниже этих сумм. Поэтому не вскрывайте нашу микросхему, чтобы узнать, насколько велик кристалл, или насколько велик корпус, или сколько у нее выводов. Смотрите на то, за что она вам нравится. Это то, за что вы платите. Уходя, они могут ворчать, но будут думать об этом.
Добкин: В плане эффективности мы не можем создать продукт без хороших инженеров-испытателей и конструкторов. Это целый набор действий, который позволяет выдать продукт на руки покупателю и обеспечить его безупречную работу. С самого начала мы понимали, что нам понадобятся грамотные технические специалисты, хорошие конструкторы – все это. Кроме того, наша продукция служит долго. Поэтому неплохо иметь инженеров, также имеющих большой стаж работы – на случай если придется отвечать на вопрос о чем-то, случившемся 10 лет назад.
EDN: Что я вижу довольно четко – утечку достижений и технологии из этой страны. Мы практически больше ничего не производим, но технологии для нас имели большое значение.
Добкин: Мы производим свои собственные пластины. Чтобы быть хорошим поставщиком аналоговых продуктов, нам необходимо контролировать множество специальных технологических процессов, которыми не владеют фабрики. У нас появились процессы, которые мы специально разработали для аналоговых микросхем. 40 лет назад все делали аналоговые микросхемы по одной и той же биполярной технологии. Теперь все не так.
Свансон: Одной из нарастающих проблем стало то, что вы не можете позволить себе потратить $2 млрд. на создание новой фабрики для поддержки бизнеса в $100 млн. Некоторые вещи подсказывает хорошее чутье бизнеса: «Чтобы сделать это, ты не можешь создавать фабрику полупроводниковых пластин». С другой стороны, у нас есть кусок бизнеса в $100 млн., на котором мы можем зарабатывать, однако нам придется зависеть от чужой фабрики полупроводниковых пластин. Но правда в том, что сегодня 95% того, что мы делаем, основано на ноу-хау, спрятанных на нашей фабрике по производству пластин.
 |
| Высокоскоростные АЦП компании Linear Technology рекламировались на обложке EDN 10 мая 2001 г. |
EDN: Итак, вы люди, которые варятся в этом много лет, и это много говорит о вашей компании и том уважении, которое она заслужила в отрасли.
Свансон: Когда ты думаешь об этом, мы должны гордиться тем, чего достигли. И во многом это было как «Ничего себе, мы это сказали, и мы это сделали». Мы ставим такие высокие цели. Кто-то скажет «Сейчас никто не ставит цели», но чуть позже они говорят: «Мы почти добились этого!»
Возможно, самая важная вещь – это культура, которую мы поддерживаем вместе с нашими ярчайшими инженерами, выбравшими себе это место работы. Они могли работать где угодно, у них были трудные и хорошие дни, и были времена, когда мы не хотели делать именно то, что хотели они, но они реализовали большинство своих желаний. И, чувствуя вдохновляющее окружение, они остаются с нами, они внедряют технические новшества, делая то, чего не могут делать другие люди.
EDN: В меня вселяет бодрость наблюдение за вашей уникальной корпоративной культурой, когда я встречаюсь с вашими инженерами по маркетингу и разработчиками, действительно яркими личностями, и я вижу, что здесь на Linear они счастливы. Вы выслушиваете все их идеи и предоставляете им возможность воплощать их. Это почти похоже на семейную организацию с близкими отношениями между руководством и проектировщиками.
Свансон: Нам необходимо сохранить это. National выросла до цены в $1 млрд., но они сказали «нам необходимо матричное управление…» и разрушили все, чего достигли. Уже тогда я подумал, что не в состоянии понять, почему что-то надо менять только из-за того, что мы стали стоить $1 млрд. Некоторые из тех вещей, которые им непременно хотелось изменить, как раз и сделали нас компанией за $1 млрд. С чего бы вы стали что-то менять? Но они как раз и поменяли.
Так что, я думаю, такая организация сохранится у нас еще долго. Надеюсь, когда я уйду, они изменят не очень много.
EDN: Посмотрим, как далеко вы ушли.
Добкин: При наших теперешних размерах мы сохранили ту же структуру, которую имели, когда наша компания была меньше. И мы росли вместе с ней. Я думаю, руководство компании видело, что такая структура работает. И нет причин ее изменять.
Свансон: Единственное изменение мы сделали несколько лет назад, когда поняли, что «Не может каждый обо всем докладывать Бобу (Добкину)». Мы разбили компанию на группы по направлениям продуктов: силовая электроника, обработка сигналов и т. д. Затем группа силовой электроники выросла настолько, что ее пришлось разделить на две, поскольку одна голова хорошо, а две лучше. Таким образом, мы разрезали бизнес на сферы, внутри которых можно сфокусироваться на решении реальных вопросов, ведь мы должны были обойти конкурентов.
Добкин: И мы хотели, чтобы наши покупатели всегда были довольны.
EDN: С таким подходом, вы не можете проиграть.
Свансон: Работая с хорошими людьми, вы даете им карт-бланш на полезную деятельность и убираетесь с их пути до тех пор, пока им не потребуется ваша помощь.
Добкин: Мы изначально были настроены на помощь клиенту. Даже если он не купит ваш продукт, он придет к вам в следующий раз. Сделайте что-то не так, и он никогда не вернется к вам снова.
Свансон: Представляю, как в ранние годы наши инженеры техподдержки заложили бы в проект микросхему TI за $0.50. Я спросил бы: «Зачем вы это делаете? У нас есть микросхема за $1». А инженеры сказали бы: «Боб (Добкин), ему не нужна наша микросхема за $1. Мы предложили ему использовать три по-настоящему хороших линейных микросхемы, и ему нужен линейный регулятор для чего отлично подойдет микросхема за $0.50, но если мы попытаемся впарить ему ненужную микросхему, он вернется, чтобы сказать, все, что о нас думает. Так что, хоть и неохотно, но я уступил.
EDN: Это здорово, что такой тип культуры проникает во всех ваших сотрудников от вас.
Свансон: Эта культура, которой мне пришлось учиться. Раньше я говорил: «Эй, здесь мы в бизнесе, но мы можем вылететь из него, и наш успех не будет признан – что вы имеете в виду, закладывая этот компонент TI?» Они убеждали меня, что это самая подходящая микросхема, которая будет востребована еще очень долго, и мы не вылетим в трубу в следующем месяце!
EDN: Это касается прозрачности в отношениях с клиентом, с ним нужно быть честным, и конечно, вы должны еще и зарабатывать. А для этого нужно выстраивать с ним отношения.
Свансон: За эти годы я узнал, что предложение именно таких микросхем, которые нужны покупателю, а не впихивание того, что ему не нужно, в конечном счете, поднимает наш авторитет.
Проектирование ИС и разработка схем
EDN: При написании своей первой тематической статьи для EDN «Аналоговые технологии – назад в будущее» я брал интервью у многих людей. В распоряжении нового поколения инженеров в наши дни имеется великолепный инструментарий, включая имитационное моделирование, но что я вижу в своих поездках – это то, что инженеры теряют чувство и способность понимания того, что представляет собой транзистор, и что происходит внутри ИС. Поэтому многие из них просто шлепают ВЧ усилитель или преобразователь данных, не понимая до конца, как они работают, и что происходит внутри ИС. Моделирование прекрасно зарекомендовало себя в мире современной электроники, но я обнаружил, что многие схемотехники не знают реальных пределов возможностей этого инструмента. Что вы думаете об этом в плане проектирования ИС и разработки схем? Сначала, в качестве примера, давайте рассмотрим разработчиков микросхем.
Добкин: Для многих аналоговых функций моделирование годится лишь отчасти. Вы должны еще понимать, что делаете, когда создаете микросхему. Уровень моделирования сейчас намного лучше, чем раньше, но есть еще некоторые моменты, которые смоделировать невозможно, такие, например, как взаимодействие тепловых эффектов в мощных силовых устройствах. Вы должны знать, что собираетесь там делать. Когда вы проектируете по настоящему высокоскоростные схемы, вам необходимо понимать происходящее, понимать, что вы не просто моделируете транзисторные схемы, а моделируете комплекс, со всем, что есть вокруг этих схем, чтобы заставить его работать должным образом.
С точки зрения потребителя симулятора, многие из них имеют больше представления о моделировании ИС, чем о моделировании транзисторных схем. Конечно же, некоторые, в курсе, но не настолько глубоко, как требуется для проектирования микросхем. Плюс, при конструировании микросхем вы используете множество как МОП-, так и биполярных транзисторов. При этом малосигнальные МОП-транзисторы в качестве дискретных устройств недоступны. А нам, как разработчикам, необходимо знать транзисторы, поскольку это наш бизнес. Мы должны знать, как их моделировать, и на случай, когда модель не работает, у нас есть собственный SPICE, который используется наряду с покупными симуляторами. И мы также бесплатно обеспечиваем нашей LTspice своих покупателей, чтобы при создании своей системы они могли использовать наши модели. У нас, наверное, самый популярный в мире SPICE, который был загружен более полумиллиона раз.
Свансон: Стив затронул интересную тему. С первых дней я усвоил, что разработчики аналоговой техники должны понимать кремний, знать о нем больше, чем «цифровики». Когда мы говорим о разработчиках цифровых схем, мы усаживаем их за компьютер, и они могут немедленно приступать к проектированию продукта. Но только спустя годы я понял, насколько серьезно нам нужно было усовершенствовать свой инструментарий. Продукты становились настолько сложными, что инженеры говорили: «Я больше ничего не смогу сделать без этих инструментов». И я знал, что наши инструменты несовершенны, но вопрос был в другом: «По мере того, как мы получаем все более совершенные средства моделирования и все более хороший инструментарий, не утратят ли инженеры то чувство кремния, которое у них было 15 лет назад?»
Добкин: Нет (решительно заявил он) – не утратят. Микросхемы становятся все сложнее, и специалистам все еще необходимы знания о кремнии и его взаимодействии со стоящим рядом транзистором. Единственное, что мы сделали – упростили возможность получить правильный результат с первого раза. Но все еще остается то, что симуляторам не под силу. Таким образом, мы выполняем моделирование, делая это наилучшим из доступных нам способов, а затем производим остальную часть отладки на чипе, поскольку, если моделирование было безупречным, все должно заработать с первого раза. И это займет очень небольшой процент времени.
Примечание редактора EDN: Во время интервью с этими двумя иконами индустрии я ощутил, насколько хорошо они понимают свое место в отрасли и в своей компании, демонстрируя такое эффективное использование таланта своих сотрудников, какого лично я никогда не видел за все 42 года работы в сфере электроники. Они сильные, талантливые и мудрые лидеры, не лишенные некоторой деликатности и сочувствия по отношению к своим работникам, у которых многому могут научиться другие компании. Двумя японскими джентльменами, один из которых работает редактором Nikkei Electronics, написана по настоящему хорошая книга под названием «Компания, из которой никто не уходит», много рассказывающая о корпоративной культуре Linear. Эта книга дает прекрасный взгляд изнутри на один из ключевых источников успеха этой компании на протяжении более 34 лет.
Я искренне желаю Бобу Свансону и Бобу Добкину еще многих лет успеха. Я знаю, что когда-нибудь они захотят отойти от дел, но их влияние на корпоративную культуру Linear Technology останется и послужит гарантией успеха компании и в будущем.
Перевод: Александра Островерхова по заказу РадиоЛоцман
